مقاله بررسی مرور زمان در آیین دادرسی کیفری و حقوق جزا در 55 صفحه ورد قابل ویرایش 

مقدمه:

تصمیمات قضایی ممکن است ناشی از اشتباه یا ناروا باشد دادرسان معصوم نیستند و علیرغم تربیت علمی و عملی مانند سایز افراد بشر در معرض جهل و تردید که منشاء اشتباه است و در معرض ضعف نفس و اغراض که منشاء لغزش و بی‌عدالتی است ممکن است واقع شوند. حتی بهترین قاضی مانند سایر افراد بشر همواره در معرض اشتباده و لغزش است، در نتیجه باید ترتیبی مقرر شود که رأی قاضی برای بازبینی، بتواند مورد شکایت طرفی قرار گیرد که جزئاً یا کلاً علیه او صادر شده است. بنابراین، پیش‌بینی طرق شکایت از آراء برای تضمین قضایی شایسته است. طرق شکایت از آراء را دارای دو نقش دانسته‌اند. از یک سو «اصلاح» تصمیم مورد شکایت را ممکن می‌سازد و از سوی دیگر نقشی پیش‌گیرانه دارد، زیرا قاضی صادرکننده رأی که می‌داند رأی او ممکن است مورد رسیدگی نقادانه‌ی قاضی عالی قرار گیرد تشویق می‌شود که با دقت کافی تصمیم گیری نماید در عین حال در پیش‌بینی طرق شکایت از آراء گام‌ها همواره باید با دوراندیشی و احتیاط بیشتری برداشته شود.

اگر چه باید ترتیبی داده شود که زیان ببیند از رأی مرجعی دیگری و یا باشرایطی به خود همان مرجع مراجعه نموده تا اختلاف، دوباره مورد قضاوت گیرد، اما این امر نباید به گونه‌ای باشد که فصل خصومت را غیرممکن نموده و رأی قاضی را به صورت یک (پیش نویس) درآورد که همواره از طرق مختلف و متنوع و به دفعات و تا روز رستاخیز به درخواست اشخاص یا مقامات مختلف ممکن است مورد حک و اصلاح قرار گیرد، خطری که در حال حاضر نظام دادرسی ما، علیرغم اصلاحات قانونی مهرماه 81، هنوز هم تا اندازه‌ای با آن رو به رو است. برای اصحاب دعوی تضمیناتی ضرورت دارد که آنان را از سهو و خطای دادرسان یا از بیدادگری آنان محفوظ بدارد. این تضمین با استفاده از حق درخواست رسیدگی مجدد دعوی حاصل می‌شود تجدید رسیدگی یا به وسیله همان دادگاهی صورت می‌گیرد که قبلاً رسیدگی کرده و حکم داده است و به آن دادگاه تکلیف می‌شود که از رأی خود عدول کند، در این صورت طریقه شکایت را طریقه عدولی می‌خوانند و یا این است که رسیدگی ثانوی به وسیله یک دادگاه بالاتری به عمل می‌آید و آن دادگاه می‌تواند تصمیم دادگاه تالی را بر هم بزند در این صورت طریقه شکایت را طریقه تصحیحی می‌نامند.

بنابراین طریق شکایت به طور کلی عبارت از وسایلی هستند که در دسترس و به اختیار اصحاب دعوی گذاشته شده برای اینکه موجبات تجدید رسیدگی به دعوی خود را فراهم نمایند. شکایت از رأی علی‌الاصول باید نزد مرجع عالی و یا مرجعی غیر از مرجع صادرکننده رأی مطرح شود که دراین صورت (اصلاحی) نامیده شده است اما درمواردی نیز شکایت نزد همان مرجعی باید مطرح شود که رأی مورد شکایت را صادر نموده که به آن طریقه‌ی (عدولی) شکایت گفته‌اند (واخواهی، اعاده‌ی دادرسی و اعتراض شخص ثالث) اما این ترتیب تقسیم بندی سنتی طرق شکایت از آرا دقیق به نظر نمی‌رسد در حقیقت فرجام خواهی را که طریقه‌ی (عدولی) نیست (اصلاحی) به معنای دقیق واژه نیز نمی‌توان به شمار آورد، زیرا بر خلاف تجدید نظر (پژوهش) که می‌تواند موجب شود دادگاه تجدیدنظر رأی تجدید نظر خواسته را فسخ و رأی جدیدی در (اصلاح) رأی نخسیتن صادر نماید، فرجام خواهی علی القاعده تنها می‌تواند موجب شود که رأی فرجام خواسته نقض گردد، بی‌آنکه دیوان عالی کشور رأی فرجام خواسته را (اصلاح) نماید.

بخش اول: طرق شکایت و مفهوم آن و انواع تقسیم بندی طرق شکایت

طرق شکایت را علی‌الرسم به دو دسته تقسیم می‌کنند طرق عادی یا عمومی شکایت از احکام و طرق فوق‌العاده یا اختصاصی یا استثنایی شکایت از احکام با توجه به اینکه تقسیم بندی طرق شکایت به (اصلاحی) و (عدولی) دقیق نبوده و در برگیرنده تمامی طرق شکایت نمی‌باشند به تقسیم بندی دیگر که در عین حال منطقی‌تر نیز می‌باشد باید توجه نمود که بر مبنای آن طرق (عادی) شکایت از طرق (فوق‌العاده) شکایت از هم متمایز می‌گردند.

طرق عادی عبارتند از پژوهش به حکم غیابی- طرق فوق‌العاده عبارتند از اعتراض شخص ثالث اعاده دادرسی و فرجام در آئین دادرسی برخی از کشورها مانند فرانسه یک طریقه فوق‌العاده دیگری هم هست که عبارت است از شکایت از دادرس (قاضی)        Prise a Partie که در قانون ما نیست. مقصود حق شکایتی است که به اصحاب دعوی داده شده بر علیه قاضی که از وی غرض و برخلاف شئون قضایی مثلاً بر اثر تطمیع و اعمال نفوذ کسی را محکوم کرده و محکوم علیه خسارت وارده از تخلف قاض را از قاضی متخلف مطالبه می‌کند در سال 1312 وزارت دادگستری برای تأسیس این طریقه شکایت لایحه‌ای تحت عنوان قاضی تشکیل دیوان شکوی تقویم مجلس کرد این لایحه از بیم اینکه مبادا مورد سوء استفاده واقع شده قضات را مرعود و از تصدی شکل قضا گریزان نماید در مجلس مسکوت ماند. بدین ترتیب که طرق (عادی) شکایت قاعده‌ی عام را در این خصوص تشکیل می‌دهد و بنابراین تمامی آرا قابل شکایت عادی می‌باشند مگر اینکه خلاف آن پیش‌بینی شده باشد. درحقوق ایران تا سال 1358 (زمان لازم الاجرا شدن لایحه‌ی قانونی تشکیل دادگاه عمومی) و در فرانسه تاکنون، واخواهی (اعتراض به حکم غیابی) و پژوهش (تجدیدنظر) از طرق عادی شکایت شمرده می‌شدند (می‌شوند) زیرا تمامی احکام غیابی قابل واخواهی است مگر اینکه خلاف آن تصریح شده باشد و تمامی احکام حضوری قابل تجدید نظر است جز در مواردی که استثنا شده باشد. در مقابل فرجام اعاده‌ی دادرسی و اعتراض شخص ثالث از طرق فوق‌العاده‌ی شکایت شمرده می‌شوند، بدین معنا که تنها نسبت به آرایی قابل طرح می‌باشند که قانونگذار تصریح نموده باشد.

فصل سوم

بررسی اثر تعلیقی در اعتراض ثالث

اعتراض شخص ثالث نیز یکی از طرق فوق‌العاده شکایت از آراء شمرده می‌شود، از این نظر که این شکایت اثر تعلیقی بر اجرای رأی ندارد. اما تفاوت بارزی که با فرجام خواهی و اعاده‌ی دادرسی دارد این است که برخلاف این دو طریق شکایت نه تنها موارد یا جهات آن بلکه آرای قابل اعتراض نیز شمارش نشده‌اند، حتی ماده 418 ق. ج. «هر گونه رأی صادره از دادگاه‌های عمومی، انقلاب و تجدیدنظر» را قابل اعتراض ثالث اعلام می‌نماید و همین امر موجب می‌شود که این طریق شکایت به طرق شکایت عادی بسیار نزدیک شود.

اعتراض شخص ثالث از جهت دیگری نیز از سایر طرق فوق‌العاده‌ی شکایت و حتی طرق شکایت از آراء متمایز است: این طرق شکایت تنها طریقی است که به اشخاص ثالث و تنها برای اشخاص ثالث باز است. به بیان دیگر اشخاص ثالث حق ندارند سایر طرق شکایت از آراء (واخواهی، تجدیدنظر، فرجام و اعاده‌ی دادرسی) را اصالتاً، مطرح نمایند و در مقابل، اصحاب دعوا از حق اعتراض شخص ثالث نسبت به رأیی که در آن دعوا صادر شده، اصالتاً بی‌بهره‌اند. به همین سبب مناسب دیده شد که علی‌رغم ترتیبی که در قانون رعایت شده، در آن کتاب، اعتراض شخص ثالث بعد از چهار دیگر شکایت معمولی بررسی شود. افزودن بر آن، اعتراض شخص ثالث، برخلاف سایر طرق شکایت از آرا، محدود به مهلت معینی نمی‌باشد نکته‌ی مهمی که در  خصوص اعتراض ثالث، نظر حقوقدانان را از ابتدا به سوی خود کشیده این است که چون آرای دادگاه اثر نسبی دارند. (نک. ش. 433)، چگونگی ممکن است شخص ثالثی ناچار به شکایت نسبت به رأیی شود که له و علیه دیگران صادر شده است. در اینجا به طور کوتاه اشاره شده که اگر چه حکم دادگاه علی‌القاعده، تنها علیه محکوم علیه قابل اجرا می‌باشد اما علیه تمامی اشخاصی نیز که در زمره‌ی اصحاب دعوای منتهی به حکم نبوده‌اند قابل استفاده می‌باشد. بنابراین هر گاه برای مثال، حکمی نسبت به مالکیت ملکی له (الف) و علیه (ب) صادر شود، این حکم توسط (الف) می‌تواند در دعوایی که بین (الف) و (ج) مطرح می‌‌شود، به عنوان دلیل مورد استفاده قرار گیرد. در این صورت چنانچه (ج) بخواهد این دلیل را بی‌اثر کند، چاره‌ای جز اقدام در فسخ آن، از طریق اعتراض ثالث نسبت به آن ندارد. افزون بر آن چنانچه حکمی له (الف) و علیه (ب) مبنی بر محکومیت (ب) به خلع ید، به مفهوم اعم (نک. ج1، ش. 9. 6 ) از ملکی و یا استرداد عین معین منقولی صادر شود و در روز اجرای هر یک از دو حکم مزبور، عین محکوم به در تصرف (ج) باشد، به موجب ماده 44 ق. ا. ا. م، این امر مانع اقدامات اجرایی نخواهد بود. بدین معنا که علی‌القاعده حسب مورد، از (ج) خلع ید گردیده و با عین محکوم به منقول از او گرفته شده و به محکوم له تحویل می‌گردد. در این صورت نیز چنانچه (ج) نسبت به اموال مزبور حتی برای خود قائل باشد باید آن را با ذکر دلیل به مأمور اجرا اعلام نموده و در فرجه‌ی مقرر نسبت به حکم اعتراض ثالث نماید. بنابراین آراء علی‌رغم اثر نسبی آنها، می‌توانند با حقوق اشخاصی غیر از طرف‌های حکم برخورد پیدا نمایند. و در این صورت منطقی خواهد بود که به اشخاص ثالث اجازه داده شود، از طرق شکایت نسبت به آنها حقوق خود را احقاق و یا حفظ نمایند.

درخصوص مورد که اعتراض ثالث، وارد تشخیص گردد یک نکته مهم قابل تذکر است و آن این است که اثر رأی عدولی محدود و منحصر به شخص معترض ثالث است مگر این که حکم عدولی قابل تفکیک نباشد توضیح آن که ممکن است محکوم علیهم حکم معترض علیه، متعدد باشند و در نتیجه اعتراض شخص ثالث، نهایتاً دادگاه به وارد بودن اعتراض و عدول از حکم معترش علیه یا به فسخ آن رأی دهد در این صورت اگر موضوع حکم قابل تفکیک باشد، قسمتی از حکم معترض علیه که به منافع معترض خلل وارد می کند الغاء و بقیه حکم به اعتبار خود باقی می‌ماند ولی اگر قابل تجزیه و تفکیک نباشد بدیهی است تمام حکم الغاء می‌شود (ماده 359 قانون آ. د. م) و در این صورت بدیهی است سایر محکوم علیهم حکم معترض علیه نیز از حکم عدولی استفاده خواهند کرد.

مقاله بررسی مدیریت مشارکت جو در 10 صفحه ورد قابل ویرایش 

مقدمه:

نیمه قرن بیستم زمان پدید آمدن مدیریت مشارکت جو و گسترش آن در سازمانها عمومی و خصوصی است. مدیریت مشارکت جو بار سنگین اداره کردن را با بسیج کردن اندیشه ها و توانمندی کارکنان از دوش یک تن با یک گروه به روش جامعه ای بزرگتر منتقل می کنند. گسترده کردن دامنه مشارکت باعث استفاده از اندیشه دیگران و مردم هر چقدر در کار پدید آوردن مشارکت کنند در راه نگهداری آن تلاش خواهند کرد.

مدیریت مشارکت‌جو:

اگر مشارکت را یک فراگرد به شمار آوریم آنگاه مدیریت مشارکت جو را می‌توان نوعی از مدیریت به حساب آوریم که می‌کوشد تا اداره امور سازمان را بر اساس اصل مشارکت کارکنان هدایت نماید. که در این تعریف مشارکت از معنای اضطرار از اختیار یک یا چند تن از مدیران خارج شده و به معنای تازه‌ای که به معنای سهیم شدن یا سهیم کردن دیگر افراد که در فراگرد اداره کردن شرکت دارند تدوین می‌گردد و از این دیدگاه می‌توان مدیریت را به معنی پدید آوردن ارزش افزوده همه عاملها موجود در اختیار شناخت. دراین معنا دید مشارکت‌جو در مقامهایی از این دست عمل می‌کند: 1- رایزن خردمند کارکنان می‌گردد. 2- مشوق دلسوز همکاران می‌شود. 3- پرورش قهرمانان را بر عهده میگیرد.

موانع مشارکت:

موانع اندیشه و رفتار را باید موانع فرهنگی و موانع فضا و محیط‌کاری را باید موانع سازمانی مربوط دانست.

موانع فرهنگی:

منظور از موانع فرهنگی باورها و هنجارها و سنتهایی است که باعث تفاوت بنیادی میان آدمیان میشود و آنها را به رغم آدم بودنشان به دسته های متفاوت بد و خوب قوی یا ضعیف دسته‌بندی می‌کند. نظام خودکامه «ارباب رعیتی» را باید در شمار سدهای استوار فرهنگی در راه استقرار مشارکت به شمار آورد. که زمینه ساز بسیاری از باورها و آیین‌های فرهنگی است که راه رشد و شکوفایی را بر گروه عظیمی از مردم جامعه می‌بندد و هم اختیارات و قدرت در در دست اندکی از افراد جامعه می‌گذارد. از بین نظام «ارباب رعیتی» بصورت قانونی آسان است ولی از بین بردن فرهنگ ارباب رعیتی کاری دشوار است.

فرهنگ «مرد مداری» را می‌توان یکی از دیگر دشواریهای سهمگین در راه مشارکت به شمار آورد که بر اساس این بارو بین زنان و مردان تفاوت وجود دارد بر پایه این باور زنان نمی‌توانند همانند مردان در زمینه‌های گوناگون فعالیت داشته باشند.

برنامه هایی برای مشارکت

برنامه هایی که مشارکت را پدید می آورند عبارتند از: 1- مدیریت مشورتی 2- برنامه های پیشنهادها 3- تاکید بر کیفیت 4- شوراهای مدیریت میانی 5- گروههای خودگردان 6- طرحهای مالکیت کارکنان

مدیریت مشورتی: این مدیریت بدین معناست که مدیران از کارکنان خود می خواهند تا درباره موضوعهای مربوط به کار به اندیشه بپردازند و کاردانی و تجربه خود را با یکدیگر در میان گذارند این گونه مدیریت غیررسمی و کوتاه است ولی درگیر شدن مستقیم را به کار می گیرد.

برنامه های پیشنهادها: برنامه پیشنهادها طرحهای رسمی برای فراخوانی کارکنان به توصیه کردن درباره بهتر کردن کار است. با آن که برنامه پیشنهادها اندیشه های سودمندی فراهم می آورند ولی شکل محدودی از مشارکت هستند که به ابتکار فردی به جای کار گروهی تاکید می گذارد.

تاکید بر کیفیت: چندین سال است که گروهی از شرکتها دارای اتحادیه کارگری و شرکتهای بدون اتحادیه گروههای از کارگران و مدیرانشان را برای بررسی و دشواری های کارکنان و برطرف کردن آن سازمان داده اند که این گروه ها را می توان شورای کار یا گروههای مشارکت نامید این گروهها در زمینه بهتر کردن بهره وری و ارتباطات سودمندی گسترده ای دارند.

مقاله بررسی مدیریت مدرسه مدار در 23 صفحه ورد قابل ویرایش 

مقدمه:

از مشاغلی که نقش بسیار مهمی در افزایش و کیفیت مصنوع جمع ساز دارد مدیریت سازمانی می‎باشد و از انواع مدیریت ها، مدیریت بر سازمان های آموزشی و پرورشی است بویژه در سطوح پایین آن که ارتباط با درون داد و برون داد آن سیستم دارد و به عبارتی در تربیت و هدایت قشر نوپای جامعه سهیم می باشد، لذا مدیریتی را می طلبد که به دور از هرگونه فشار روانی مخاطره آمیز باشد. فشار روانی در ابعاد و جنبه های مختلفی بر مدیران تأثیر می گذارد و متاثر از فرهنگ سازمان است.

فرهنگ سازمانی نشأت گرفته از مدیریت سازمانی می‎باشد از آنجا که مدیر بر فرهنگ موجود در سازمان تأثیر می گذارد در این زمینه لازم است فرهنگ قوی ایجاد نماید تا نیروی انسانی موجود در واحد تحت سرپرستی او احساس آرامش و امنیت کنند.

مفهوم مدیریت فرایندمدار

مفهوم مدیریت فرایندمداری عبور مستمر کیفتی و رضایت دانش‌آموزان از طریق بهبود فرایند است. مدیریت فرایندمدار یک رویکرد سازمانی است که با هدف ارتقای مستمر کیفیت جامع بهسازی روش‌ها و استفاده مطلوب از امکانات و بهره‌گیری از راهبردهای فرایندی عملکرد مدرسه را بهبود می‌بخشد. ص‌35

رویکرد نوین مدیریت، فرایند محور در مقابل نگاه مدیریت سنتی مبتنی بر درونداد کمک می‌کند تا مدیر مدرسه همه‌ی منابع و توانمندیهای مدرسه خود را به منظور ارتقای کیفی مدرسه به کار بندد. ص 35

نگاه نسبتی درونداد راه‌حل بسیاری از مشکلات و موانع و نواقص را در ورودی‌های سیستم جستجو می‌کند در حالیکه رویکرد فرایند مدار و نتیجه گرا معتقد است که با تضمین کیفیت همراه به بهسازی و ارتقای فرایند و استراتژی‌های آن می توان بسیاری از انتظارات و نیازها را پاسخ داد.

در مفهوم سنتی مدیریت کار وقتی خوب انجام شده که درصد قبولی از بالاترین میزان برخوردار باشد. طبق این مفهوم مدیران همه تلاش خود را به افزایش درصد قبولی دانش‌آموزان متمرکز می‌کنند نه فرایند یادگیری.

در این نگرش سنتی مدیران و معلمان اغلب دانش‌آموزان را افراد بی‌انگیزه و ناتوان از شناخت نیازهایشان می‌دانند و در پاسخ به اعتراض دانش‌آموزان از وضعیت نمره درسی این جمله را بیان می‌کنند شما خوب درس نخواندید و به حرف معلم گوش ندادید. دانش‌آموزان نیز فکر می‌کنند کارشان فقط حفظ مفاهیم کتاب‌ها و آوردن نمره قبولی است نه بیشتر لکن در رویکرد فرایند مداری همه تلاش و هدف مدرسه و مدیر معطوف به رضایت دانش‌آموزان و توسعه یادگیری است.

مدیران فرایند مدار معتقدند تا وقتی رضایت دانش‌آموزان و معلمان حاصل نشده است در مدرسه کاری انجام نگرفته است در این مفهوم دانش‌آموز ارباب و سرور است.

طبق مفهوم مدیریت مدار رضایت همه کارکنان مدرسه بویژه معلمان مورد توجه قرار می‌گیرد.

مدارس کیفی جامع چیست؟

حسن ارتباط بین کارکنان از جمله معلمان و دانش‌آموزان و توسعه رفتار آنان در کلاس درس افزایش اثر بخشی مدرسه و کاربرد مفاهیم و ابزارهای مدیریت کیفیت جامع‌ از جمله عناصر مدارس کیفی جامع هستند.

در مدارس کیفی جامع وظیفه مشخص مدیریت سرو سامان دادن امکانات و منابع برای پاسخ به نیازهای خارج از مدرسه است. مدارس کیفی جامع به رهبران فرایند مدار احتیاج دارد که آینده نگر بوده و پذیرای پیشنهاد‌ها و تجربیات جدیدی باشند.

مهارت کارگروهی در مدرسه:

همه معلمان و کارکنان مدرسه به طور موثر در برنامه های یادگیری و رضایت دانش‌آموزان و فعالیت‌های بهبود و ارتقای مستمر کیفیت نقش دارند. مدارس نمی‌توانند تنها به توانایی، قابلیت و هوش مدیران متکی باشند. بلکه همه کارکنان باید بسیج شوند و هر کس در حوزه فعالیت خود نسبت به بهبود شرح وظایف در جهت تعمیق یادگیری و رضایت دانش‌آموزان تلاش کند. بنابراین مدیران فرایند مدار برای ایجاد محیطی مشارکت پذیر باید نگرش خود را نسبت به سازماندهی کارها تغییر دهند. مدیران سنتی درونداد و وظیفه‌گرا کارهای روزانه و جاری را به معاونان و دیگر کارکنان مدرسه و کارهای بهبود مدرسه و روش های کار را به خودشان واگذار می‌کنند. ص 127

این نوع سازماندهی در کار خلاقیت و نوآوری را در کارکنان کاهش می‌دهد. ذوق و شوق کار را از بین می‌برد. فضای مدرسه به فضایی ساکت و سرد تبدیل می‌شود. در حالیکه هدف مدیریت مدار بهبود امور مدرسه از طریق تلفیق کار روزانه و کار بهبود کیفیت بخشی است به طوری که همه کارکنان مدرسه این نگرش را که «کار من نیست» از ذهن خود خارج کنند. ص 139

کفایت و شایستگی خویش را قوت می‌بخشد.

اغلب لازم است که حاصل کارهای گذشته را مورد مطالعه و بررسی قرار داد و از اشتباهات گذشته به صورت تجارب آموزنده استفاده نمود. تردیدی نیست که انسان به اشتباه گرفتار می‌شود اگر مدیر اشتباه ورا وسیله رشد و بهبود تلقی کند شکست و قصور در وضع فعلی سبب ایجاد اعتماد در او می‌گردد. زیرا تجارب حاصل از شکست کنونی برای افزایش کفایت و کاردانی او در موقعیت‌های آتی به کار خواهد رفت. ص 108

تا چه حد اعتماد به دیگران لازم است؟

یک رهبر باید به ارزش شخصیت دیگران مومن باشد. او باید معتقد باشد که هر معلم یا دانش‌آموزی دارای ارزش است و می‌تواند منشأ خدمتی در سازمان باشد. و اگر کوتاهی در این خدمت فردی بشود به علت ناتوانی رهبر است. در صورتی که مدیر خود به ارزش فردی معلمان معتقد باشد و معلمان هم یکدیگر را با تمام ضعف و قدرتهایشان بپذیرند این طرز فکر در کیفیت روابط اعضای سازمان تاثیر خواهد کرد. ص 109

معلمان همه با هم مشابه نیستند آناه علایق و تواناییهای مشابه ندارند اگر مدیری معتقد به ارزش شخصیت افراد است باید اختلافات فردی را بپذیرد و اشخاص را برای خدماتی که می‌کنند محترم شمارد.

معلمانی که سبب ناراحتی مدیران می‌شوند: معلم تنبل و کم‌کار، معلم بی‌حال و کم تاثیر، معلم مسن و سالخورده، معلم مستبد و ناموافق.

یکی از نامطلوبترین روشهایی که مدیر سازمان را از همکارانش جدا می‌سازد بستن در اتاق کار خود به روی معلمان و اجازه ندادن ورود اشخاص به اتاق کار که این باعث می‌شود دیگران او را خودخواه نامند و خاموش و خونسرد و دور از دسترس بدانند چنین وضعی باعث می‌شود علاقه و شوق و ابتکار از بین برود.

بعضی از افراد در انتظار نگه داشتن را امری می‌دانند که باعث می‌شود آن را فردی متشخص و با اهمیت جلوه دهند. اما در اصل باعث می‌شود ایجاد خشم و تنفر در دیگران ایجاد شود.

وفای به عهد هم تاثیری مشابه با سرعت در عمل دارد معلمان چنین مدیری را غیرقابل اعتماد می‌دانند.

مدیر باید خود را به جای دیگران قرار دهد ببیند دیگران چه احساسی نسبت به او دارند. و واکنش آنان چه خواهد بود. چه مسائل خاصی در این باره برای معلمان به وجود می‌آید که برای مدیر مطرح نمی‌شود.

مدیر دارای دو مسئولیت مهم است یکی در برابر کارکنان، یکی در برابر دانش‌آموزان 2) در برابر اولیاء این دو مسئولیت باید در تمام موارد و نحوه اقدام و کوشش مدیر را مشخص و معین سازد. مدیر هرگز نباید تصور کند که فقط او از میان کارکنان نسبت به ترقی و پیشرفت و موفقیت دانش‌آموزان علاقه‌مند است.

یکی از دیگر وظایف این است که مدیر افتخارات مکتسبه را به معلمان هم نسبت دهد این باعث می‌شود که روشهای کهنه و قدیمی مورد عمل قرار نگیرند او به خوبی باید بداند که پخش امتیاز افتخار میان معلمان باعث می‌شود که افتخار بیشتری هم نصیب خودش شود.

مقاله بررسی مدیریت مشتری در 26 صفحه ورد قابل ویرایش 

ارتباط اولیه

جلب توجه مشتری احتمالی

برای دستیابی به موفقیت در فروش،مابایدبر اعتراض احتمالی در ذهن هر خریدار ، غلبه کنیم : عدم علاقه ،پیش اشتغال، شکاکیت، مقاومت در برابر تغییر و معوق گذاردن . ما حقیقتا شروع به حل این اعتراضات در ابتدای فرآیند فروش بوسیله بررسی آنها از دیدگاه مشتری، می کنیم.

با فرض این امر که ما فرصت جدیدی طراحی کرده و زمان کافی صرف نظریه

 نموده ایم، عملکرد بعدی در فرآیند فروش بر خلاف دیدگاه ما آغاز شده و دری به سوی ارتباطات بیشتر باز می‌شود. هدف ما دستیابی به توجه به امید دستیابی به اولین بررسی می باشد.

تغییر تمرکزها: از کمیت به کیفیت

برای بیشتر ما دستیابی به نتایج خوب از ارتباط اولیه، یکی از مهمترین بخش های فروش می باشد. ما تماس های تلفنی بی شماری داریم. ما مطالب بسیاری در مورد محصولات و خدمات جدیدمان ارسال کرده ایم . و لیستی از آنها را برای روزنامه خبری شرکتها ارسال می نماییم، این مسئله اهمیتی ندارد که ما چکار می کنیم ، ما نمی توانیم نسبت پاسخ را افزایش دهیم . چرا؟ ما کار متفاوتی برای جلب توجه انجام نداده ایم . در مورد تماس تلفنی اخیر فکر کنید . چطور خودتان را معرفی کردید؟ بعد از معرفی چه گفتید؟ واکنش طرف مقابل چه بود؟

برای بسیاری از ما. بدون توجه به آنچه که ما می گوییم ، پاسخ به این سئوالات شبیه می باشد: من نام خود و نام شرکتم را گفتم. من توضیح مختصری در مورد محصول یا خدماتم دادم و پرسیدم که آیا می توانم قرار ملاقات بگذارم.

توجه به این نکته ساده می باشد. اگر فرد برای کمک  به ارتباط با فرصت های تجاری جدید، با شرکت ها کارکرده است. در یک مورد من گزارش کاملی درمورد مشتری برای سازمانی در ST- سوئیس جهت ارائه سطح بالای خدمات، تهیه کرده ام.

ما ارتباطات خود را گسترش دادیم، مشتری مثل دوست ما است. او درمورد خدمات ما با دفاتر آتلانتا، تگزاس، دالاس و شیکاگو محبت می کند. با تشکر از کمک مشتری من قادر به افزایش کل شعب این شرکت می باشم. درطول 6 ماه فروش برای مشتری تا 800 هزار دلار افزایش یافت.

شرکت من از ST- سوئیس به شیکاگو منتقل شد. اگر چه قبلاً ما بحث های تجاری با دفتر شیکاگو را داشته ایم. اما ما درمورد مدیر بازاریابی صحبت کرده ایم. دراین حالت ما فرضی برای رسیدگی مجدد به کارهای تجاری در دفتر شیکاگو پیدا کردیم درمجموع، من هنوز با شعبه اصل کار می کنم. حفسظ ارتباط بعد از رفتن مشتری دشوار می باشد. اهداف ما شامل ایجاد ارتباط کیفیت با مشتریان، ارتباط براحساس صداقت می باشد. مهم نیست که چه اتفاقی می افتد اما ما همیشه باید در ارتباطات تجاری دارای بهترین موقعیت باشیم.

سوال در مورد اجاعات

درحالی که مراقبین سعی در بهبود شرکت ها دارند، ارجاعات باید درحل ارتباطات تجاری صورت گیرند. حتی اگر ارجاعات یکی از قدرتمند ترین درب ها باشند. اما بیشتر فروشندگان از آنهااستفاده نمی کنند. چرا؟ بنا به دلایل بسیاری،

1. ما ترس از سوال کردن نداریم 2. ما احساس می کنیم که ارتباط خوبی برای درخواست نداریم. 3. ما ازمحصول خودمان مطمئن هستیم. 4. ما به سادگی فراش می کنیم.

بعد از توضیح طرح وایجاد ارتباط تجاری بامشتری، درصورت ارجاعات، مؤثر می باشد. این ارجاعات باید دربحث فروش گنجانده شوند. این امر وابسته به نوع محصولات خدمات فروخته شده می باشد. توجه داشته باشید که ما تنها درصورتی ارجاعات را درخواست می دهیم که ازمحصول مان اطمینان داشته باشیم. چشم انداز به ما اطلاعات ارجاعی را ارائه می دهد.

لیست های کاربرد

دربسیاری از موقعیت ها، شرکت ما، لیستی از مشتریان فعلی و گذشته را ارائه

 می دهد.بر اساس تجربه متخصصین فروش، این لیست ها را باید بعنوان ارتباطات اصلی حفظ کرد، کلیه آدرس ها و شماره تلفن ها، کاملاً حفاظت می شوند. از این طریق شما می توانید با شرکت معینی تماس بگیرید و محصولات جدید را معرفی نمایید. در این شرایط ما باید اطلاعات و شناخت دقیقی از افراد داشته باشیم. شما می توانید از این اطلاعات بعنوان بخشی از نظریه خود استفاده نمایید. این مسائل درفصول بعدی شرح داده خواهد شد.

مشتریان جدید

همانطور که در ابتدای فصل ذکر شد، یافتن فرصت های جدید از طریق مشتریان موجود، بهترین رفتن برای صرف زمان در طرح دیدگاه می باشد. اما این حقیقت وجود دارد که تجارت جدید، بخش مهم استراتژی های فروش می باشد. یافتن فرصت هایی با مشتریان جدید، ارائه گر بزرگترین چالش برای فروشندگان می باشد. بدون سیسم ارائه راهنمایی ها، ما تمایل به بررسی دیدگاه مشتری جدید داریم. البته، دربیشتر کارهای فروش، نباید تماس تلفنی خشک و سرد داشت. دراین فصل، ما درمورد مهارت های تلفنی صحبت می کنیم. درفصل بعد اطلاعاتی درمورد روش های نظریه بدست خواهیم آورد. این مهارت ها به شما کمک می کنند که بتوانید در طی مکالمه تلفنی با طرف مقابل، روابط گرمی راایجاد کنید.

طرح چشم انداز برای مشتریان جدید از طریق تلفنی یا ارتباط رودررو  اما با روابط مناسب صورت می‌گیرد، باکمی خلاقیت وبرنامه ریزی، می توانیم از ابزارهای مختلفی برای اطمینان از این امر استفاده کنیم که زمانی را که صرف طراحی چشم انداز می کنیم، مفید و پرثمر باشد. استفاده از  زمان حرکت  بعنوان  یک ابزار جستجو برای جلب مشتری برای برخی از متخصصان فروش، جستجو برای مشتری جدید، به سادگی رانندگی درخیابان می باشد.

برخی افراد دوست دارند در ماشین به نوارهای ضبط شده گوش کنند و یا به نکاتی درمورد شرکت بدست آورده اند توجه نمایند. دیگران دوست دارند مسیر شان را تغییر دهند تا حدی که احتمال دستیابی به تجارت جدید، بیشتر از حد، آشکار شود. آگهی هایی که ما می بینیم و می شنویم، ارائه گر چشم اندازهای بالقوه می باشند. برای مثال دیگر که ما می بینم و می شنویم، ارائه گر چشم انداز های بالقوه می‌باشند. برای مثال اگر در پیام های رادیویی گوش کنید درمی یابید که شرکت های دراین بخش ها تجهیزات و خدمات خود را به فروش می گذارند. درحقیقت، اهمیتی ندارد که چه چیزی می فروشید، پیام هایی رادیویی، تجارت های جدید را به شما اطلاع می‌دهند. روش دیگر تبلیغات، استفاده از بیلبورد می باشد. فروشنده از این طریق برای خود تبلیغات کرده و حتی گاهی از بدنه ماشین ها نیز برای این کار استفاده می‌کند. چشم و گوش خود را به دنیای اطراف باز کنید و به آنچه که دراطرافتان روی می‌دهد دقت کنید.

جلوگیری از رکود : ارائه طرح

نحوه انتخاب یک دیدگاه برای فرصت های جدید اهمیت چندانی ندارند. مسئله مهم این است که ما کاری را انجام دهیم که قبلاً هرگز آن را انجام نداده ایم. استفاده از بیش از یک روش نیز مهم می باشد. اگر ما بر بیش از یک سیستم طرح دیدگاه تکیه کنیم، می توانیم از فرصت های بیشتری استفاده نماییم. برای مثال اگر ما تنها از فرصت های بیشتری استفاده نماییم. برای مثال اگر ما تنها بر لیست های مشتری و شوهای تجاری تکیه داشته باشیم، احتمالات موجود را نادیده میگیریم. اما زمانی که اصلاً از این لیست ها وشوها استفاده نکنیم، اصلاً مشتریان زیادی را جواب نمی کنیم. نتیجه؟ فعالیت ما درحال کاهش می باشد زیرا ما به قدر کافی فرصت های بالقوه را با جذب مشتری بوجود نمی آوریم و از آنها استفاده نمی کنیم و درنتیجه نمی توانیم تا حدی که نیاز است، نظر مشتریان راجلب کنیم.

پیش نظریه

انجام کارهای خانه

اگر ما همه مطابق باشیم که در عصر اطلاعات زندگی می کنیم، چرا بسیاری از فروشندگان درزمان نزدیکی مشتریان، بی اطلاع به نظر می رسند؟ و چرا ما تمایل به یافتن فرصت های جدید در بحث و بررسی فروش بدون صرف زمان برای یادگیری خواسته ها و نیازهای ما، داریم؟ همه ما پاسخ های متفاوتی برای این سوالات براساس موقعیت های فردی مان داریم. اما واقعاً پاسخی وجود ندارد که برای نادیده گرفتن پیش زمینه، راه حل مناسبی ارائه دهد. با توسعه استراتژی مناسب برای پیش زمینه و شروع به ارزیابی آن در ارتباط تجاری، ما بهتر می توانیم به مشتریانمان خدمت کنیم.

پیش نظر یه چیست؟

پیش نظریه عملکردی ضروری و منطقی بعدی بعد از شناسایی فرصت های جدیدما می باشد. دراین نقطه، ما نیاز به 1. تعیین فرصت های 2. ارائه گر طرح های صحیح و جمع آوری اطلاعاتی داریم که امکان بحث درمورد سلایق فردی را می دهند و 3. توسعه طراحی برای ارتباط اول پیش نظریه مؤثر موجب بهبود ارتباطات ما وبرنامه ریزی موفق درملاقات با یک شخص می‌شود.

پیش نظریه، پیش از یک تحقیق می باشد و به بررسی دیدگاهها می پردازد و ارائه گر پیامی خوب برای تماس های تلفنی و نامه ها می باشد. از این طریق ما می توانیم بانام فردی که با او تماس می گیریم آشنا شویم  و از صنعت شخصی او آگاهی یابیم. پیش نظریه اطلاعات با ارزشی به ما ارائه می دهد که بعدها از آنها در فرآیند فروش استفاده می کنیم. برای مثال می توانیم از اطلاعات پیش نظریه درزمان طراحی جدید، توسعه راه حل ها و بررسی اهداف و نظریه ها استفاده کنیم. دربرخی جوانب، بررسی ارتباط تجاری بدون پیش نظریه، منجر به اطلاعات نهفته می شود. اگر ما پیش نظریه را اجرا کنیم، می توانیم در برنامه ریزی زمان پیشرفت بیشتری داشته باشیم. پیش نظریه، ارتباط اولیه را برای ما آماده می کند.

مقاله بررسی مدیریت منابع انسانی استراتژیک در 37 صفحه ورد قابل ویرایش  

بهبود تغییر گروهی: مورد مدیریت منابع انسانی استراتژیک

1- خلاصه

در این مقاله سه شکل پیچیدگی آورده شده است: و پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازمان یافته. پیچیدگی سازمان یافته برای مدیریت شرکت‌ها، مناسب‌ترین است. این پیچیدگی یک شکل فرمان مورد بحث است که در نتیجه کاربرد مفید قوانین با رقابت گروه‌های علاقمند در رابطه با اشکال خاص نهادی کردن به دست آمده است. بیان کیفی پیچیدگی، تعهد کردن است، خصوصاً زمانی که به سطح میکروسکوپی رفتار در یک شرکت می‌پردازیم.

برای درک چشم‌انداز شغلی شرکت، چهار نگرانی مرتبط لازم است که در صحنه باشد. آنها به عملی متعادل کننده و خوشایند احتیاج دارند. بعلاوه، از نقطه نظر هماهنگی، چهار جهت‌یابی ارزشی وجود دارد، که چهار ضمیمه مختلف که شرکت با آنها درگیر است را شرح می‌دهد. این چهارچوب مربع برای شرح مفصل مدیریت منابع انسانی استراتژیک (HRM) به عنوان نمونه‌ای از پیچیدگی سازمان یافته به کار می‌رود و برای خلاصه کردن ویژگی‌های طراحی TM کار شبیه‌سازی مدیریت است. همان‌طور که این جا یک محیط یادیگری خود سازماندهی شده است، من خاطر نشان می‌کنم که این شبیه‌سازی مدیریتی به شکل آزاد، اشکال مختلف ایجاد سازمان را مجاز می‌کند. شبیه‌سازی وریزیت بعنوان بخشی از یک برنامه آموزشی داخل شرکتی به کار می‌رود. پایه تجربی به شرکتی برمی‌گردد که در فرآیند تغییر بنیادی از سازمان دولتی به بازیگر بازار جهانی در بخش خدمات اقتصاد تغییر می‌کند. یکی از اهداف PERFORM TM بهبود این فرآیند تغییر است.

پس از خلاصه کردن شبیه‌سازی مدیریتی، من مجذوب کننده‌هایی را معرفی می‌کنم که از روشی نتیجه‌گیری شد که شرکت‌کنندگان جلسات شبیه سازی بعدی سازمانی در شرکت شبیه‌سازی شده‌شان ایجاد کنند. موانع مختلفی جهت تغییر وجود دارد، که روی نمونه‌های جذب کننده تأثیر می‌گذارد.

2- معرفی: منظره پیچیدگی فرضی

برای محضم معنی تئوری پیچیدگی دراجتماع و قلمروهای بشری، ارزشمند است که تفاوت بین پیچیدگی الگوریتمی، سازمانی و سازماندهی شده را تشخیص دهیم. پیچیدگی الگوریتمی به قابلیت شمارش و قابلیت ساخت سیستم برمی‌گردد. که این موضوع به کمیت اطلاعاتی برمی‌گردد که سیستم را توصیف می‌کند، به حداقل نمونه پیشگام، الگوی حداقل، به ساخت دورباز الگوی برمی‌گردد.

بعلاوه پیچیدگی الگوریتمیک براساس تئوری سیستماتیک مدل‌های وابسته به مشاهده کننده است. اجتماع ناظران، در ارتباط با این نوع پیچیدگی، عدسی پیچیدگی را از طریق تنوع ریاضی، سیستم‌های فرضی به روش‌های سابرنتیک (واپادشناسی) به مشکلات مختلفی می‌پردازد. این مسئله از سازمانهایی که خودشان را مورد توجه قرار داده تا اینکه مورد توجه قرار بگیرند، را اخراج می‌ کند.

پیچیدگی سازمانی به سازمانهایی درحال اتنقال مربوط می‌شود. پیچیدگی طوری مورد بررسی قرار می‌گیرد که از طریق سیستم‌های خودسازمانی، به دور از تعادل پراکنده، خودساز، و در فضای تکاملی پدیدار شود. این شاخه از تئوری پیچیدگی ریشه‌های بیولوژی تکاملی خودش را دارد و مطالعه اکوسیستم‌ها، که پیچیدگی را کاهش یا افزایش می‌دهد، مثل سیستم‌های سازه‌های است که با هم تکامل یافته‌اند. این به توضیحات پدیده‌هایی در یک تعداد نامعلوم قبلی وضعیت میکروسکوپی برمی‌گردد که از نظر بیولوژیکی و اجتماعی معتبر است. این مورد برای زمانی است که هیچ توضیحی عمومی یا با الگوریتمی نمی‌توان به اندازه کافی فرآیند معتبری را توصیف کرد و پیکربندی خاص سببی لازم است، اما هنوز در دسترس نیست، تا تاریخچه منحصر به فرد آن را توضیح دهد- تغییر تدریجی برای مثال، مثل، توضیحات علمی عمومی برای توصیف نتایج خاصی که باعث حمله به برج‌های دوقلو در یازدهم سپتامبر سال 2001 در نیویورک شد، یا برای توصیف نتایج که باعث بیماری در پایه محدوده خاص DNA و شرایط زندگی شد. 

1-7- الگوهای جذب کننده

همان‌طور که در بالا ذکر شده «سازمان» یک دارایی مستقل  این نوع شبیه‌سازی محسوب می‌شود. مدیران شرکت‌کننده این آزادی را دارند که شکل دلخواه «پیچیدگی سازمان یافته» را انتخاب کنند. در این محیط یادیگری هم‌کنش، اگر چه آزمایش اشکال جدید سازمان لازم نیست، اما مدیران تمایل دارند که تولید مجدد سازمانی که با آن آشنا هستند را آغاز کنند. زمانی که ساختاری برقرار می‌شود، ممکن است احساس می‌کنند آمادگی ایجاد مجدد یک نوع سازمان جدید را دارند، اما موانع مختلف این تحول را دچار مشکل خواهد کرد. براساس تجربه آنها در مورد سازمان‌ها، مدیران از نظر ذهنی آماده تصمیم اشکال سازمانی هستند که هر کدام دارای روش‌های ارتباطی مختلفی است. این مجموعه به عنوان یک محل جذب در نظر گرفته می‌شود که می‌تواند فرم خاصی را انتخاب کند که به عنوان «جذب کننده» عمل نماید.

همان‌طوری که قبلاً ذکر شد، در این شرکت، که از یک دیوان سالاری دولتی قبل به عامل بازاری تبدیل شد، دو جذب کننده سازمانی ایجاد می‌شود.

با بستگی به ترکیب گروه زنجیره‌ای شرکت‌کنندگان، دو الگوی سازمانی مختلف درست از ابتدای جلسه ایجاد می‌شوند. این تیم‌ها نقش انجمن. مدیران را بازی می‌کنند که نوع سلسله مرابتی سازمان را برمی‌گزیند که در شکل 4 به عنوان آرایش یک رئیسه توزیعی یا یک شبکه هسته‌ای ترکیبی، شبکه ستاره است.

آرایش یک رئیسه توزیعی شبیه به شبکه هسته‌ای/ شبکه ستاره‌ای گذشته است که بعداً ایجاد گردید. همچنین این، با روش مدیرانی که با هم‌کنش دارند، نشان داده شده است و نشان می‌دهد که آنها چطور بر زمان مدیریت می‌کنند.

زمان یک مانع مشخص است و تنها اگر همه مدیران اطلاعاتشان را در اختیار هم بگذارند، می‌تواند با گذراندن مراحل شبیه‌سازی، هماهنگ شدند. در آرایش یک رئیسه، کارها به صورت سلسله مراتبی و به ترتیب پیش می‌رود. در آرایش شبکه، کارها همزمان انجام می‌شوند. چهارچوب جدول 2 و 3 به مهم پویایی‌های مختلف جلسات کمک می‌کند.

2-7- آرایش یک رئیس توزیعی

با انتخاب آرایش یک رئیسه سلسله مراتبی، مدیران تعدادی از موانع را برمی‌دارند، و به این ترتیب سپس بر آنها غلبه می‌کنند. من تعدادی ازموانع را ارئه کرده‌ام. تیم‌ها تمایل دارند که بر پویاهای داخلی متمرکز شوند که به این معنی است که شرکت در  حال کار جهت‌یابی داخلی داشته است. و تمرکز بر کاهش پیچیدگی سازمان یافته بوده است که خلاقیت را آشفته کرده و حل مشکل را وقت‌گیر می‌کند. ارتباط برنامه‌ای و سلسله مراتبی بین تیم‌ها و تأکید بر کنترل عملکرد مانع قابل تغییری ایجاد می‌کند. مدیریت زمان، مانع مهم این کار می‌شود و انجمن مدیران (BOD) و کارکنان شرکت کنترل و مدیریت را از دست می‌دهند و BU ها کارهایشان را به صورت مشترک بدون «دخالت» بیشتر BOD انجام می‌دهند. مسئولیت‌ها تا حدی تعریف شده‌اند و محدوده‌های موجود در هزینه هم جسمی نیروها مورد توجه قرار می‌گیرد، مدیریت به کنترل بیش از محتوی می‌پردازد و مسیر کاری و روابط متقابل این تیم‌ها را از دست می‌دهد. درماندگی در مورد روشی که درگیر آن هستیم بین گروهها هدایت و متمرکز نشده و مدیران خارج از فضای شبیه‌سازی شکایت می‌کنند، در حالی که برای سیگار کشیدن فرصت استراحت دارند. برای متعادل کردن بین تعیین پدیداری و تأکید بر تعیین تلاش می‌شود.

مقاله بررسی گچبری و تاریخچه آن در 13 صفحه ورد قابل ویرایش 

مقدمه

هنر گچبری از دیر باز درمعماری جهان و ایران وجود داشته و موجب زیبائی درون و بیرون بناها و ساختمانها شده است، و جلوه‌ائی دیگر به معماری داده است.

این هنر در هر گوشة جهان، متناسب با آداب و علائق و نیز فرهنگ در هر زمان سیروتکامل خاص خود را داشته و از بینش هنرمندان نیز متأثر شده است، اما یک عامل عمده که همواره تمام مسائل زندگی بشر و هنر او را تحت تأثیر گذاشته و به شکل‌گیری و تکامل آن جهت داده است، دین بوده است.

طبیعتاً در کشور ما ایران هم این عوامل تأثیرگذار بوده است، تمدن ایران باستان و دوره‌های مختلف تاریخی و حکومتی و بعد‌ها هم اسلام به عنوان دین مردم در این رهگذر موثر بوده‌اند.

در این مجال اندک ما در واقع نظری کوتاه به هنر گچ‌بری می‌اندازیم.

گچبری و تاریخچه آن:

معماری ایران از شروع دوران آغاز تاریخی و دوران هخامنشی و سپس در دوران‌های اشکانی و ساسانی، به مسئله‌گچ و گچبری و گچ‌کاری توجه نموده و از آن به عنوان یک ماده سازنده و استوار بهر‌ه‌گیری شده است، کما اینکه به عنوان ملاط جهت طاقها و جرز دیوارها از آن سود جسته‌اند.

پس از سپری شدن عصر حکومت پاتیان که خود در این زمینه دارای سبک و تمدن و هنر خاصی بوده و از روش‌های یونانی و یا هلنیستی نیز استفاده می‌کردند، ساسانیان به نوآوری و ابتکاراتی جدید در این زمینه دست زده و به این هنر با ویژگی‌های خاص خود توجه نموده و بزودی توانستند عواملی نوظهور، از جمله اشاعه و گسترش طاق و طاق‌سازی و در مراحل تکمیلی کاخ‌سازی را رونق دوباره‌ای بخشند که نمونة این کاخها معرف یک هنر خاص در یک عنصر خاص بوده و در پایان این عصر رونق بخش هنر‌های اسلامی و تأثیرگذاری بر آثار این عصرها گردید.

ساده‌ترین نمونة معماری عصر ساسانیان که بدون بکارگیری چوب و مصالح سنگ، جزآثار برجسته و ماندگاری است که از گچ و نی ساخته شده و نمونه ارزنده‌ای است از کاربرد گچ در ساخت بناء چهار طاقی‌نیا و نسا یا نیزار در نزدیکی کاشان است، که آتشکده‌ای در جوار چشمه‌ای مابین کاشان و دلیجان واقع شده است.

مشخصه‌های بارز چهار طاقی نیسار:

هنرمندان عصر ساسانی علاوه بر بهره‌گیری از گچ به عنوان ملاط، در زمینه طرح‌اندازی گنبد نیز از این ماده بهره مؤثری گرفته‌اند، در سرطاقی‌های هلالی شکل نیز از گچ به مقدار فراوان استفاده، شده است، چهارطاقی نیسار یا نیزار در مجموع کاربرد سه‌گانة گچ را در عصر ساسانی و هنر گچبری آنان نشان میدهد:

کاخ تیسفون:

طاق کسری یا ایوان مدائن: عظیم‌ترین کاخ ساسانی با مساحتی حدود 12 هکتار و ایوان بلند آوازة آن به نام طاق کسری، این بنا روی صفه بر پا شده و طاق بزرگ در مرکز آن است به جز تزئینات ورقه‌های مسی و طلایی و نقره‌ای، سنگ‌های مرمرین رنگی، موزائیک و شیشه، سرانجام گچبریهایی با طرح‌های متنوع زینت بخش این کاخ و سراسر ایوان آن بوده‌اند. نمونه‌های معروف مکشوفه از استوک‌های گچی شامل یک عدد مجسمه نیم تنه برجسته، یک قطعه گچبری از سیمرغ، یک قطعه استوک صلیبی شکل، که این آثار در موزة متروپولیتن و موزة برلین می‌باشند.

کاخ چال برخان (ری):

از آثار گچبری، آنچه بیش از همه بر چشم می‌نشیند، آثاری است مربوط به کاخ چال ترخان‌ری که بی‌شک اگر این کاخ جان سالم بدر برده بود، می‌توانست یک موزه عظیم از کارهای گچی و گچبری باشد. این کاخ منسوب به بهرام گور بوده و چون در منطقه‌ای از دشت نزدیک شهرری قرار داشته است، لذا به صورت محل شکار و استراحتگاه بهرام محسوب می‌شده است. از آثار بدست آمده در این بنا می‌توان به استوک‌های گچبری، بیشتر مشتمل برخشت‌های مربع، نقوش سه گانه هندسی، گیاهی، حیوانی نقش شکارگاه و صحنه‌های مختلف شکار، نقش برجسته‌های گچی از حیوان و انسان، نقش بهرام در حال شکار و استوک دیگر پادشاهان ساسانی را سوار بر اسب نام برد، در بین نقوش گچبری نقش زن و آناهیتا بر روی چند خشت مربع با آرایش مو وگردن بندی بر گردن، آرایش گل لوتوس و اشاهد هستیم. این آثار در ضلع طبقه همکف موزة ایران باستان به معرض تماشای عموم گذاشته شده است. (تصویر شماره 6)

کاخ بیشاپور:

این بنا که تصویری از نمونه گچبری آن در صفحه قبل آمده است، از جمله آثار با ارزش ساسانی است که بی شبهه از نظر کاربرد معماری و تزئینات داخلی از آن اثری جالب و در خور توجه، ساخته است، که در دهه اخیر هیئت باستان شناسی ایران به سرپرستی دکتر علی اکبر سرفراز با حفاریهای پیگیر در این کاخ، موفق شد به قسمت‌هایی از تاریخ هنری این مرز و بوم دست یابد.

مقاله بررسی مدارهای ALU در 13 صفحه ورد قابل ویرایش 

واحد محاسباتی، منطقی و شیفت (ALU) 

در کامپیوتر، به جای اجرای ریز عملیات بر روی هر ثبات، معمولاً یک سری ثبات به یک واحد مشترک محاسباتی، منطقی و شیفت ALU متصل می‌گردند. برای اجرای یک ریز عملیات، محتوای ثبات بخصوصی در ورودی ALU مشترک قرار می‌گیرد. واحد ALU عملیات مربوط را انجام می‌دهد، و نتیجه به ثبات موردنظر منتقل ی‌شود. چون ALU یک مدار ترکیبی است، بنابراین، انتقال اطلاعات از ثبات منبع، به ALU و وارد کردن نتیجه به ثبات مقصد، در یک پریود پالس ساعت انجام می‌شود.

مدار محاسباتی

ریز عملیات ریاضی جدول (4-3) را می توان در یک مدار محاسباتی انجام داد. مبنای اولیه این مدار محاسباتی جمع کننده است که با کنترل اطلاعات ورودی به این جمع کننده، می‎توان عملیات مختلف ریاضی را انجام داد.

مدار شکل 2 یک مدار محاسباتی چهار بیتی را نشان می‎دهد. این مدار دارای 4 جمع کننده کامل FA و چهار مالتیپلکسر برای انتخاب عملیات مختلف می‎باشد. مدار مذکور دارای چهار بیت ورودی A است که مستقیماً به ورودی های X جمع کننده ها وارد می‎شود و چهار بیت عدد B ، و مکمل آنها  نیز به ورودی های 0 و 1 مالتیپلکسرها متصل شده است. در ورودی دیگر مالتیپلکسرها مقادیر 0 و 1 قرار داده شده است و خروجی های مالتیپلکسرها نیز به ورودی Y جمع کننده ها اتصال دارد. چهار مالتیپلکسر مذکور توسط دو بیت انتخاب S₁S₀ کنترل می‎شوند. بیت نقلی C_in ، به ورودی کوچکترین بیت جمع کننده متصل گردیده و بقیه بیت های نقلی خروجی جمع کننده ها، به ورودی بیت های نقلی جمع

کننده بعدی، وصل شده است.

پیاده‌سازی سخت‌افزاری

برای پیاده‌سازی ریز عملیات منطقی، لازم است برای هر بیت دو ثبات، مدارهای منطقی لازم پیش‌بینی شود. گرچه 16 ریز عملیات منطقی در جدول (4-6) تعریف شده‌است ولی اکثر کامپیوترها فقط عملیات XOR, OR, AND (یا منحصر) و مکمل آنها را انجام می‌دهند، چون بقیه عملیات را می‌توان از ترکیب آنها بدست‌آورد.

شکل (4-10) مدار عملیات مذکور برای یک بیت را نشان می دهد. در این شکل هریک از عملیات منطقی توسط گیتهای مربوطه ایجاد و وارد مالتیپلکسر MUX، 1×4 می‌شوند. دو ورودی انتخاب S₁S₀ مالتیپلکسر نیز، هریک از خروجی گیتهای مذکور را مطابق جدول شکل (4-10 ب) انتخاب، و به خروجی E _I منتقل می‌کنند. بدیهی است برای n بیت، کافی

است n بار مدار مذکور تکرار و S₁S₀ به تمام آنها متصل شود.

ریز عملیات شیفت

ریز عملیات شیفت برای انتقال اطلاعات و عملیات ریاضی مصرف می‌شود. محتوای یک ثبات می‌تواند به چپ یا راست شیفت داده شود. در زمانی که شیفت به چپ انجام می‌شود، ورودی سری اطلاعات را به فلیپ فلاپ اول منتقل می‌کند. در موقعی که شیفت به راست انجام می‌شود، ورودی سری، اطلاعات را به بزرگترین بیت منتقل می‌کند. اصولاً سه نوع شیفت منطقی، چرخشی و ریاضی وجود دارد.

مقاله بررسی مدیریت دانش به عنوان شاخصی نو در تجارت استراتژیک در 28 صفحه ورد قابل ویرایش 

مدیریت دانش، به عنوان شاخصی نو در تجارت استراتژیک

چکیده 

  امروزه، مدیریت دانش به عنوان یک شاخص مهم و اساسی در متون تجارت جهانی تبدیل شده است. جوامع علمی و تجاری هر دو بر این باورند که سازمانهای رقابت طلب می توانند با استفاده از قدرت دانشی خود به برتری های بلند مدت در عرصه توسعة اقتصادی دست پیدا کنند، به عبارت دیگر مدیریت کردن دانش به عنوان یک تجارت و سرمایه استراتژیک مشخص کننده بهره برداری صحیح از اطلاعات، منابع دانش موجود و قابل دسترس در محیط تجاری یک شرکت و یا یک سازمان می باشد. در نتیجه می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شرکتهایی که خواهان ارتقاء و پیشرفت هستند، به عنوان یک نیاز استراتژیک مطرح می گردد. مقاله حاضر ضمن توضیح و تبیین دانش، مدیریت دانش و فرآیندهای مورد نظر، در تبدیل آن به عنوان یک تجارت و سرمایه استراتژیک، همچنین نقش و اهمیت آن در فعالیتهای مهم یک سازمان تجاری به منظور رسیدن به هدف مطلوب مورد نظر می باشد.

مقدمه :

     دانش یک فاکتورحیاتی است که بر توانایی یک سازمان برای حفظ حالت رقابتی در بازار جهانی تأثیر گذار است . بنابراین سازمان‌ها نیاز دارند تا آن را به عنوان یک منبع ارزشمند ، بشناسند و مکانیسمی را برای بهره برداری از آن بدست آورند . کانون‌های توجه کنونی در مدیریت استراتژیک و تئوری تجارتها ، که اساساً بر مبنای فرضیه منابع و قابلیتها است ( ورنر فیت، 1984 )، بیان می‌کند که شرکت مدرن می بایست برمبنای نظامی مبتنی بر دانش توضیح داده شود(کیم و همکاران ،2003). بدرستی بیان می‌کنند که دانش حرکت دهنده‌ی استراتژی است و استراتژی حرکت دهنده مدیریت دانش می‌باشد. متخصصان فنی (مدیران تجارت استراتژیک و مدیران دانش ) بنابراین باید به تأثیر اصل دانش بر شکل‌گیری استراتژی شرکت و موفقیت سازمانی توجه داشته باشد، بعلاوه سرمایه گذاری نیازمند این اطمینان است که استراتژی دانش با توجه به جاه‌طلبی شرکت، تکنیک و مهارت باید تدوین شود. براین اساس هیچ طرح کلی در مداخله شکل گیری استراتژی دانش در مرحله‌ی شکل گیری تجارت استراتژیک وجود ندارد، متأسفانه این امر منجر به این شده که مدیران تجاری همواره تصور نمی‌کنند که مدیریت دانش جدای از شکل گیری استراتژی تجاری است که منجر به ناتوانی اهداف مدیریت دانش با اهداف شرکت می باشد. ناتوانی مراحل شکل‌گیری استراتژی می تواند تا حد زیادی در ناتوانی تشخیص دانش به عنوان یک منبع استراتژیک برای تجارت و اختلاف در نقطه نظرها، با توجه به مراحل شکل‌گیری استراتژی تجاری  و همچنین اختلاف در ایده‌ها با توجه به مدیریت دانش استراتژیک اشاره می‌کند. مدیریت دانش می‌تواند بر توانمندی، بهره‌برداری دانش و توزیع آن متمرکز باشد و همچنین می‌تواند بر فراگیری دانش، ایجاد فرصتهای یادگیری علمی و تواناییها برای بدست آوردن کارایی و موفقیت علمی دانش، متمرکز باشد . از این رو باید در جهت تجارت استراتژیک سازمان گام بردارد . مدیریت دانش نیازمند یک فرهنگ سازمانی و قوانینی است که از کارایی دانش حمایت می‌کند و به پیشرفت خود ادامه می دهد (باتر ، 1999 ). تاکید می کند که استراتژی مدیریت دانش نیازمند است که برنامه های آن همراه با مزیت رقابتی است ، که تکنیک ها ، تکنولوژی ها ،منابع ، نقشها ، مهارتها و فرهنگ‌ها با یک هدف تجاری منظم شده طرح و در یک ماهیت نشان می دهد که چگونه مدیریت دانش در بازگشت، توسط تکنولوژی اطلاعات[1] حمایت می شود . در نهایت توسعه، مداوم در صنعت و تجارت مشکلاتی قابل توجه و فزاینده در همه‌ی سازمانها محسوب می شود که از مدیریت کردن دانش سازمانی بعنوان یک استراتژی کاری و شغلی بطور همزمان برروی مرزهای چند گانه عمل می کند و نیز ابزاری جهت پیشرفت کلی برنامه‌ی یک سازمان محسوب می گردد و از داخل سازمان قدرت ایجاد می کند تا چالشهای خارجی را برطرف نماید و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارمندان، منابع اطلاع رسانی، تکنولوژی اطلاعات و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با خریداران و دست اندرکاران بازار می‌باشد. و در آخر در این مقاله سعی بر این است بطور تفضیلی در مورد دانش، مدیریت کردن آن، و همچنین مدیریت دانش به عنوان یک سرمایه استراتژیک بحث شود .

تعریف دانش

          به خاطر ماهیت ملموس و گنگ دانش، تعریف دقیق از آن مشکل است. انسان‌ها به طور ذاتی دارای دانش می باشند (مالهوترا، 1998). ما دانش را بعنوان درک، آگاهی، آشنایی اکتسابی از طریق مطالعه، بررسی، مشاهده یا تجربه در طی مسیر زمان تعریف می‌کنیم. دانش بعنوان، آن چیزی تعریف می شود که مردم در مورد مشتری‌ها، محصولات، روندها، اشتباهات و موفقیت‌ها می‌دانند (گریسون و همکاران، 1998). آنچه برای یک شخص دانش[2] است ممکن است برای دیگری اطلاعات[3] باشد. بنا براین ارزیابی دانش ریسک پذیر است. زیرا تولیدی که از دانش آزمایش نشده[4] بدست می‌آید، نمی‌تواند تضمین شود. دانش می تواند مشکل ساز شود اگر که نتایج مورد نظر فراهم نشود، برای مثال تکنیک‌های مدیریت که به وسیله‌ی چندین شرکت استفاده می شود، وقتی که رقابت طلبی شرکتها را افزایش می‌دهند در تضاد با اصول مدیریت سنتی است. در محیط کنونی، استفاده از این روش سنتی به عنوان یک چالش اساسی برای مدیران عالی محسوب می‌شود. این روش‌ها امتیازات‌، رقابت طلبی برای شرکت ها را ارائه نمی دهد، بلکه موافق هستند که دانش ترکیب سازماندهی شده از ایده ها، قوانین، پروسه ها و اطلاعات است. به عبارتی تنها در راستای «سازماندهی» اطلاعات به مسیر خود ادامه می‌دهند و به دانش تبدیل می‌شوند. از سوی دیگر دانش بعنوان باور تأیید شده تعریف می شود، باورهایی که برای اداره کردن دانش به صورت کار آمد، یک شرکت به ساختار سازمانی انعطاف پذیر و سازگار نیاز دارد برای مثال پراهالد[5] و هامل[6] پیشنهاد می‌دهند، که در محیط حاضر سازمان‌ها باید بر پایه‌ی « قابلیت‌های هسته‌ای»[7] ساخته شود، زیرا این نوع ساختارها دینامیک و انعطاف‌پذیر هستند و آنها سطح بالایی از غیر قطعیت محیطی و آشفتگی را تحمل می‌کنند. 

نقش تکنولوژی اطلاعات در مدیریت دانش

     اکثر سیستم‌های مدیریت دانش مستلزم آن هستند که اطلاعات و اسناد در پایگاهای دانش ، ذخیره شود. از یک چشم انداز سازمانی، روند ساختن این مخازن دانش می تواند بسیار وقت گیر، کار مفرط و شدید و پرهزینه باشد. مردم اکنون، پر مشغله هستند و سهم بردن از دانش ممکن است به معنی تغییر دادن روشی باشد که به وسیله آنها کار می‌کنند. یا ممکن است به معنای افزودن گام‌های اضافی به روندی باشد که اطلاعات را استخراج می‌کنند و آن را در یک مخزن ، وارد می کنند. ( کول و همکاران، 1999). محدودیت های مهمی برای دستیابی به روند تکامل تدریجی دانش و سیستم های مبتنی بر دانش (KBS) وجود داشته است. ابزارهای مهندسی دانش برای استفاده در مدیریت دانش، تعدیل و وفق داده می شود اما تکنولوژی به منظور کاربرد در مقیاس بزرگ، هنوز آنقدرها پیچیده نیست. بلکه نگه داشتن مسیر مباحثات، تصمیمات و توضیح اصول عقاید آنها می تواند هنگامی مشکل باشد که تیم ها بر روی پروژه های موقتی کار کنند. (شام، 1997). تدوین کردن دانش ضمنی ، مشکل است.

تصویر 2- ابزارهای تکنولوژی و غیر تکنولوژی برای مدیریت دانش

     تکنولوژی، ابزاری جهت کمک به ما برای تسخیر و سازماندهی کردن آن چیزی است که می دانیم و همکاری و تشریک مساعی را  در میان مردمی که ممکن نیست طور دیگری قادر به بحث کردن در مورد ایده ها و مسائل خود ، باشند، توانمند می‌سازد. نوع تکنولوژی استفاده شده به وسیله انواع دانش تسخیر شده، تعین خواهد شد و برای سازمان، مختص و ویژه ، خواهد بود. اگر هدف، تسخیر کردن دانش ضمنی باشد، پس بایستی از تکنولوژی برای فراهم کردن ابزار ارتباطات جهت تشویق کردن، شبکه‌بندی کردن گروههای مباحثه‌ی افراد با علایق و مسائل مشترک، استفاده کرد. نظامهای مدیریت دانش، ریشه در واکنشهای متقابل اجتماعی حمایت شده و تشویق شده به وسیله تکنولوژی، دارند. یک مکانیسم برای سهم بردن از اطلاعات و سیستم نظام کارشناسی است. سیستم های کارشناسی، ابزار مهمی برای منتشر کردن دانش ، هستند با این وجود، که آنها نمایانگر دانش گذشته می باشند. (بولینگر و همکاران ، 2001).

استراتژی مدیریت در مدیریت دانش

     اگر چه نشان دادیم که تخصص در سطح فردی متفاوت از دانش سازمانی است ، سازمانها نمی توانند از جدی بودن دانش فردی چشم پوشی کنند ، اگر افراد مهارتها و دانش های لازم را در اختیار نداشته باشند ، تعاملات آن ها بعید است که یک دانش سازمانی ارزشمند را بوجود آورد . بنابراین هدف مدیریت دانش تشویق کارمندان، به جدید کردن دانش هایشان است که این کار بوسیله‌ی تعامل با کسانی که دارای تخصص و مهارتهای کاری ویژه هستند انجام می شود . همان طور که در تصویر 3 نشان داده شده است که چگونه یک سازمان انواع مختلف را اداره می کند .که ما آن را بعنوان فرایند تولید دانش، تسخیر آن و توزیع و استفاده از آن برای انجام کار، تعریف می‌کنیم .

مقاله بررسی مدیریت بحران در 40 صفحه ورد قابل ویرایش 

فهرست مطالب :

عنوان                                                                                                              صفحه

مقدمه..................................................................................................................... 1

بحران چیست؟....................................................................................................... 2

تعریف بحران ....................................................................................................... 3

بحران در سازمان................................................................................................. 4

شناخت بحران....................................................................................................... 6

خصوصیات بحران ............................................................................................... 9

مکعب بحران.......................................................................................................... 11

مفهوم بحران......................................................................................................... 12

اثرات جانبی مثبت بحران....................................................................................... 13

بحرانهای حاد و مزمن.......................................................................................... 14

ویژگی مشترک بحرانها......................................................................................... 16

مدیریت بحران چیست؟.......................................................................................... 17

روش شناسی مدیریت بحران................................................................................ 18

برنامه مدیریت بحران............................................................................................ 18

اجزای برنامه مدیریت بحران................................................................................ 20

تهیه برنامه مدیریت بحران.................................................................................... 21

گروه مدیریت بحران.............................................................................................. 22

 اولویت بندی بحران.............................................................................................. 23

وظایف مدیریت بحران........................................................................................... 23

مدیر بحران و هفت نکته کلیدی............................................................................. 24

مدیر بحران و رسانه ها........................................................................................ 25

مدیریت بحران و راهبردهای ارتباطات................................................................. 26

سایر موارد مربوط به مدیریت بحران ................................................................. 28

چگونگی رویارویی و مقابله با بحران ................................................................... 29

خصوصیت اعضای ستاد مبارزه با بحران........................................................... 30

طرحی برای کنترل مکانیکی بحران........................................................................ 31

هزینه بحران.......................................................................................................... 32

شناسایی افراد مربوط به سازمان و نیازهای مختلفشان...................................... 33

مسئولیت ها را دقیقاً مشخص کنید........................................................................ 33

توجه به جزئیات و مطالب نوشته شده.................................................................. 34

ارزیابی.................................................................................................................. 35

تصمیم گیری......................................................................................................... 35

نتیجه گیری............................................................................................................ 35

منابع...................................................................................................................... 40

مقدمه:

وقوع حوادث غیر قابل پیش بینی و بروز خطرات و سوانح و بحرانهای اقتصادی،اجتماعی، سیاسی، نظامی واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده است. در این راستا هرچه قدر بر کسب موفقیت های تکنولوژیکی و اجتماعی افزوده شده است ، میزان بروز این خطرات غیره منتظره نه تنها کاهش نیافته بلکه در بسیاری از موارد افزایش نیز یافته است. صنعتی شدن جوامع و گسترش ارتباطات ماهواره ای و نقل و انتقالات اطلاعات به طور وسیع و همچنین بزرگتر شدن سازمانهای اجتماعی، اقتصادی و بازرگانی باعث شده که بیشتر بحرانها نهادی شود در واقع جزء جدا نشدنی از ماهیت درونی سازمانها گردد. بنابراین مشاهده میشود که در بیشتر مواقع افزایش پیچیدگی و توان تولیدی این سازمانها به طور بالقوه تقویت چنین حالاتی را اجتناب نا پذیر ساخته است. در برخورد اول ممکن است این تصور به وجود آید که بحرانهای صنعتی و اجتماعی ناشی از آنها مختص کشورهای پیشرفته صنعتی بوده و سیستمهای مصون کننده تنها مورد نیاز این گونه کشورهاست، در صورتیکه باید توجه داشت که کشورهای درحال توسعه و روبه رشد نیز به واسطه اینکه در مرحله ی فراگرد و یا انتخاب قرار دارند باید در برنامه ریزی های میان مدت و بلند مدت خود نه تنها در فکر جلوگیری بلکه در صدد ارزیابی ضررهای جبران ناپذیر حوادث پیش بینی نشده باشند.

بحران چیست؟

قبل از پرداختن به ویژگی های موقعیت بحرانی و معرفی رویکرد سیستماتیک رویارویی موثر، باید توجه کرد که در هرحال بحران یا مستقیماً در یک سیستم به وجود آمده یا تاثیر عوامل خارجی سیستم را مختل ساخته است. در هردو حالت می توان تجزیه و تحلیل خود را به صورت ملاحظات سیستماتیک پیش برد. زیرا در نهایت وظیفه ی مدیریت بحران، اتخاذ تصمیمات موثر بر اساس اطلاعات صحیح در جهت کاهش خسارات و کنترل سریع بحران است. این پروسه در نهایت با شناخت کنش ها و واکنشهای سیستماتیک انجام می شود. در غیر این صورت تصمیمات چیزی جز آزمون و خطا نخواهد بود و با توجه به سه عامل ،محدودیت زمان، تهدید و غافل گیری  نمی توان انتظار داشت جایی برای چنین رویکردی باشد. مسلماً در تمام برنامه ریزیهای بحران جایی برای موقعیت های پیش بینی نشده در نظر گرفته خواهد شد. بنابراین می توانیم بحران را بر اساس تعریف سیستم چنین بیان کنیم: اجزاء تشکیل دهنده سیستم در چارچوب معین بر اساس ضوابط و معیارهای سنجیده و تنظیم شده روابطی به صورت کنش و واکنش برقرار میکنند. در هر سیستم عناصر متغییر تشکیل دهنده ی آن باید در حدود و قلمرو معینی نگهداری و محافظت شود، در غیر این صورت حالت تعادل سیستم به هم می خورد، تا جایی که امکان محو کامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از: وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده پایداری آن را برهم زند. به بیان دیگر بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغییر سیستم به وجود می آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدید کننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیکهای موجود برای مدیریت و بالاخره مهار آن دارد. از نظر عملیاتی نیز بحران را می توان به صورت یک سیستم، تجزیه و تحلیل کرد که در آن دوسری عوامل مختلف یکی محیط و ساختار سیستم و دیگری عواملی که موجد بحران هستند ، وجود دارد. تعیین اینکه کدام یک از عوامل و عناصر تشکیل دهنده ی سیستم در مقابل بحران آسیب پذیری و تاثیر پذیری بیشتری دارد، یکی از وظایف اولیه ی تحقیق و پژوهش مدیریت بحران است تعیین آسیب پذیرترین بخش سیستم در عمل به بخشی از سیستم بر می گردد که بالاترین رسیدگی را نیاز دارد.

تعریف بحران:

تعریف بحران به علت اینکه تاکنون در خصوص آن توافقی میان صاحب نظران پدید نیامده کار ساده ای نیست، واژه ی بحران که معادله CRISIS در زبان انگلیسی است از پزشکی وارد علوم اجتماعی و اقتصادی شده است. در پزشکی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق می شود که ارگانیزم دچار بی نظمی شده و به خطر افتاده است. برخی عقیده دارند که در زمینه ی مسائل اجتماعی هم زمانی که جامعه و سازمان از نظم عادی خارج و دچار آشفتگی می شود وضعیت بحرانی حاکم میگردد. در نهایت بحران به صورت زیر تعریف شده است: بحران شرایط غیرعادی است که در آن مشکلات ناگهانی و پیش بینی نشده ای پدید می آید در چنین شرایطی ضوابط و هنجارها و قوانین مرسوم دیگر کارساز نیست.

بحرانهای حاد و مزمن:

شرکتهایی که توجه خود را به برنامه ریزی علمی و مدیریت سازمان دهی شده معطوف کرده اند ممکن است در مقابله با یک بحران بازدارنده به طرز تأسف باری شکست بخورند، در این گونه موارد پیروی از منطق و عقل بی نهایت ضروری است. نتیجه ی گام نهادن در جاده اشتباه این است که به راحتی خود را در یک وضعیت بحرانی مزمن میابید و هر تصمیمی با توجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ می شود. همواره امیدوارید که بهترین ها اتفاق بیفتد و از برنامه ریزی برای بدترینها سر باز می زنید. مشکل این است که نمیدانید در پیچ بعدی چه خطراتی در کمین نشسته و تا وقتی که عوامل بیرونی شما را وادار به تغییر برنامه هایتان نکند، نمی بینید که چه میزان از منابع مالی خود را هدر داده اید. بحران مزمن می تواند سالها وماهها طول بکشد. بحران هرچه بیشتر طول بکشد، تغییر دادن توالی رویدادها نیز مشکلتر می شود. ممکن است مجبور شویم که حتی یک بحران مزمن را  به بحران حاد تبدیل کند تا شخص از و ضعیت بن بست رها شود. وضعیت بحران حاد چیزی است که بسیاری از مردم در هنگام فکر کردن به بحران در ذهن دارند. کلید حل معمای بحران، کنترل هرچه بیشتر بحران در حد توانایی تان است. همواره ارزیابی درستی از تواناییهای خود داشته باشید تا برنده ی حل معما  شوید.

A winner has a healty appreciation of his abilities

 & a keen awarness of his linitations.

برنده:ارزیابی درستی از توانایی های خود داشته و هوشمندانه از توانایی های خود آگاه است.

A loser is oblivious both of his true abilitied & his true linitaons.

بازنده: از توانایی ها و ناتوانایی های واقعی خود بی خبر است1. 

یکی از خصوصیات بارز بحرانها شدت گرفتن غیر منتظره ی رویدادهاست. اگر بحرانی به وجود آید شما مجبورید با آن مقابله کنید. در هنگام بیمه کردن نیز چنین ملاحظاتی صدق میکند. واقعاً به سختی میتوان برای بحرانهای ناگهانی و غافلگیرانه برنامه ریزی کرد و یا آن را پیش بینی نمود. روند بحران از لحاظ تعریف نیز نامعین است.«نقطه ی برگشتی برای بهتر یا بدتر شدن اوضاع».

با این وجود دانستن ویژگیهای مشترک و آگاه بودن از آنچه در جهان رخ میدهد میتواند شما را در پیش بینی بحران یاری کند. یک برنامه ی اضطراری که مخصوصاً برای سازمان و مشکلات خاص شما تهیه شده باشد در بسیاری از موارد میتواند از رشد بی رویه مشکل جلوگیری نماید. برنامه ریزی و ارتباطات اصطلاحاتی کلیدی هستند. بدون توجه به انواع مختلف بحران، زمانی که ارتباطات بحران دقیقاً از پیش آماده شده باشد، عواقب آن همیشه کم خرج تر و کم زیان تر خواهد بود. دانستن اینکه چه کاری را باید انجام داد از چه کاری باید پرهیز کرد شما را قادر می سازد که با خونسردی کامل عمل کنید و در کارتان موفق شوید.

مقاله بررسی کمردرد و راه‌های پیشگیری از آن در 10 صفحه ورد قابل ویرایش 

فهرست

مقدمه................................................................................................................ 2

کمردرد و علل بروز ‌آن.................................................................................... 3

اصلاح وضعیت ایستاده ................................................................................... 6

اصلاح وضعیت نشسته..................................................................................... 7

ورزش درمانی کمردرد.................................................................................... 8

مقدمه

با وجود پیشرفتهای شگفت انگیز دانش پزشکی، شماری  از بیماریها از جمله کمردرد هنوز به صورت یک معما باقی مانده اند. تقریباً 80 درصد جمعیت جهان در طول زندگی خود به نحوی از کمردرد رنج می برند پس از سردرد، درد ناحیة کمر شایعترین ناراحتی در جوامع کنونی است. امروزه کمردرد وعلاوه بر ایجاد ناراحتی های فردی سبب کاهش ظرفیت کاری،‌ اتلاف وقت، غیبت از کار، افزایش هزینه های بهداشتی- درمانی و زیانهای اقتصادی ناشی از پرداخت دستمزد به افراد مصدوم می شود. اکثر متخصصین پزشکی بر این باورند که ماهیت 70 درصد کمردردها مکانیکی (ناشی از عدم تحرک) است و از شرایط نامناسب کار، وضعیت نادرست بدن و عوامل محیطی ناشی می شود از سوی دیگر، معلولیتهای ناشی از ضایعات کمری شایعترین و در عین حال مهمترین عامل ایجاد محدودیتهای حرکتی در گروههای زیر 45 سال است این معلولیتها از آنها به وجود می آید که بیمار مبتلا به فتق دیسک مهره های کمر می شود و به دلیل فشار دیسک که اعصاب نخاعی دچار فلج اندام تحتانی می گردد کمردرد یکی از عوامل ناتوانی افراد بین 45 تا 65 سال می باشد.

کمردرد و علل بروز آن

کمردرد یکی از پیدیده های ناخوشایند انسان در جوامع امروزی است شتاب زندگی ماشینی، انسان را گرفتار عوارض بی شماری ساخت که کاهش تحرک و بروز ضایعت عضلانی- اسکلتی، یکی از عواقب آن به شمار می آید در میان ضایعات مذکور کمردرد از همة شایعتر است به طوری که کسی را می توان یافت که در طول زندگی خود حداقل یک بار کمردرد را تجربه کرده باشد در بعضی بیماران، کمردرد پس از مدتی بر طرف می شود و در برخی دیگر ناتوانی ها و معلولیتهای طولانی، بر جای می گذارد.

اصلاح وضعیت ایستاده

این شکل ها وضعیت صحیح بدن را در حالت ایستاده همراه با بعضی از وضعیت های غیر طبیعی نشان می دهد برای حفظ وضعیت صحیح ایستاده، نکات زیر حائز اهمیت است:

-         سرخود را بالا نگاه دارید به طوری که چانه به موازات سطح زمین باشد

-         قفسه سینه را بالا نگه دارید

-         شانه ها را در حالت طبیعی و راحت حفظ نمایید

-        زانوها را صاف نگه دارید

-        همیشه وزن بدن را درحالت ایستاده به طور مساوی روی پاها تقسیم کنید.

-        سعی کنید وزن بدن روی بخش میانی پا وارد شود.

-        پاها را در حالی که کمی از یکدیگر فاصله دارند، حفظ نموده با آنها به داخل پا خارج بچرخانید.

-        هنگام ایستادن و راه رفتن از کفش های مناسب و راحت استفاده کنید.